引き続きこのシリーズでは、現場のリーダーや管理者からよく聞かれる悩みを題材に、介護現場で起こりやすい人材問題とその対処法について検討したいと思います。
第3回は、職員の「やりがいの喪失」という、特養のフロアリーダーCさんの悩みについて一緒に考えてみましょう。
（事例は、筆者が見聞きした実話を題材にしたフィクションです）
Cさん：「施設の中では毎日、この時間は食事、この時間は入浴など、どうしても時間に追われてしまいます。流れ作業にように業務、業務で時間が過ぎていってしまうと、目の前の利用者にしっかり向き合えていない…となってしまいがちです」
そう話し始めるCさんは4年生大学から新卒で現在の社会福祉法人に入職し、3年目で特養のユニットリーダー、5年目でフロアリーダーに昇進し、現在7年目の期待の若手リーダーです。
Cさん：「ある時、入職2年目の子が辞めたいって言ってきたんです。理由を聞くと、“仕事が楽しくない”って言うんですね。日々の日課や介助をただこなすだけになってしまって、利用者に全然向き合えていないということのようでした。
介護職をしている人はみんな、利用者の役に立ちたいという思いをもってやっている人が多いと思うんですけど、毎日が流れ作業のように過ぎていけば、確かにそれはモチベーション下がりますよね」
Cさんは続けます。
Cさん：「最初はやりがいを求めて入職してきた人たちも、どんどん疲弊し、やりがいを喪失していってしまいます。人材不足というのはもちろんあるのですが、多忙ななか、利用者に向き合う時間も十分にとれず、自分たちのやっている仕事の意義とか目的とかがわからなくなってしまう、というような部分が出てきてしまいます」
Cさん：「できるだけ希望休をとれるようにするとか、有休をとってもらうとか、リフレッシュできるように工夫しているところなのですが、それだけでは根本解決につながっていないように思うのです」
このような悩みは、仕事をする上で最も深刻な問題とも言えるかも知れません。一体どう対応したらよいのでしょうか。
Cさんが言うように、時間に追われ多忙な生活が続けば、誰でも心身ともに疲弊してしまいます。自分でコントロールがきかないような場合は、なおさらです。
計画的に有給休暇や希望休、あるいは連続休暇などをとれるようにするなど、オン・オフを切り替えてリフレッシュできるような工夫は、重要だと言えるでしょう。できるだけシフトを早めに作成し、お互いに譲り合い、調整し合うことができれば、比較的取組みやすい施策といえるのではないでしょうか。
しかしながら、休みがとれれば、それだけで「仕事が楽しくない」という部下の気持ちをモチベートできるわけでなないでしょう。一体どのような方法があるでしょうか。
Cさんの言う「業務」とは、決められた日課や介助をこなすことであり、利用者援助の一部ではあるものの、それが作業化してしまい、「業務」という言葉で語られていると考えられます。
業務を正確に・効率よく・安全性を保ちつつ履行することは、より良い利用者援助を行う上でも重要であり、それをなくすことはできません。しかし、業務に追われ、業務をこなすことが目的化してしまうと、「何のために」というのがわからなくなり、仕事のやりがいが感じられなくなってしまいます。
ここで「仕事のやりがい」とは何か、ということを今一度考えてみましょう。「仕事への動機づけ」と言い換えてもいいと思いますが、代表的な定義としては「目標に向けて行動を方向づけ、活性化し、そして維持する心理的プロセス」(Mitchell,1997)とされます。
「従業員満足」と混同しているケースが見受けられますが、やりがいを感じている状態とは、満足した状態とはちょっと違い、目標達成に向けて、自発的に考え行動し、活力ある状態といえるでしょう。
では、介護職にとっての仕事のやりがいとは何か。多くの実証研究が積み重ねられていますが、突きつめていえば、「利用者のために何ができるか」にかかっていると言っても過言ではないでしょう。
「自分はいま、目の前にいる利用者のより良い生活のために関わることができている」、そのような実感が持てるかどうかが重要になってくるのではないでしょうか。
Cさんの言うように、職員は一人ひとり、思いをもって介護の仕事を選び、日々の仕事に取り組んでいるはずです。「この利用者に、こんなことをしてあげたら喜ぶのではないか」、「この利用者は、こんなことを望んでいるのではないか」ということを、それぞれ心の中に持っているはずです。そんな職員の気づきや思いを聴いて、小さなことでもまずやってみるというところが出発点かも知れません。
多忙な中にあっても、意識的に面談やミーティングなど、さまざまなコミュニケーション機会の中で、そのような対話の時間を作りたいものです。
チームが成熟していけば、いわゆる心理的安全性（人々が気兼ねなく発言できる雰囲気）が保たれ、日頃からチームの中で、そのような会話が自然と交わされるようになり、固定観念にとらわれずいろいろなことにチャレンジしていこうという雰囲気が醸成されていくでしょう。
一般にサービス業は、顧客情報を最も有しているのが現場のスタッフであるため、上位下達ではうまくいかず、現場に権限委譲し裁量を持たせたマネジメントが適していると言われています。
介護現場も同様に、利用者のことを一番よくわかっているのは介護職です。利用者の最も近い場所で利用者の生活を支える介護職が、できるだけ自律的に「利用者本位」の介護を実践できるような環境整備が望まれます。
もちろん、ただ任せればよいというわけではありません。権限委譲を有効に機能させるためには、教育投資を行いスタッフのスキルアップを図ることや、法人・事業所の理念・ビジョンを十分に共有し、実現したい介護とその方法について共通理解を図ることなどが求められます。
介護に限らず、「言われたことを言われたようにこなすだけの仕事」ではやりがいを感じにくいのは当然です。自律的に動ける組織を目指しつつ、まずは小さくても自分たちで工夫して小さな成功体験を作っていけるような支援をするところから始めてみてはどうでしょうか。
茨城キリスト教大学経営学部准教授。博士（政策学）、MBA（経営管理修士）。人事労務系シンクタンク等を経て現職。公益財団法人介護労働安定センター「介護労働実態調査検討委員会」委員。著書に『福祉サービスの組織と経営』（共著）中央法規出版（2021年）、『介護人材マネジメントの理論と実践』（単著）法政大学出版局（2020年）など。