前回は訪問看護ステーションの管理者や経営者にとって最も大切な仕事の一つであるリテンション（人材維持・確保）を行うために、現場の管理者の方に扱いやすい理論としてハーズバーグの二要因理論をご紹介しました。今回は具体的な事例を用いて、この理論を活用してどのようにスタッフのモチベーションを上げていけばよいか解説していきます。
今回取り上げるのは、売上が急増したタイミングでスタッフの退職や退職意向の表明が相次いだ「訪問看護ステーションあさひが丘」の事例です。そんな時、事業所の新任管理者として着任することになったのが本ケースの主人公である山代さんです。
以下の記録は、本社スタッフが当時のあさひが丘のメンバー1人1人に行ったヒアリングの抜粋です。山代さんは管理者として、このヒアリング記録からどのように事業所を立て直すかを考えています。もしも自分が山代さんの立場であったのなら、どのように行動するだろうかと考えながら読んでみてください。
常勤の高見（立ち上げ時からのメンバー）の話 「うちは即日受け入れや土日休日対応もしているので、ドクターやケアマネからもとても感謝されてます。海野（前管理者）さんは“他のステーションから断られて困っている人を助けたい”と基本的に断らない方針なので、急な土日出勤とかもあります。すごく感謝されるので私もできるだけ断らないというのは良いと思うんですけど、時々は“それは断ってよ〜”と思うこともあります。私が受け持ちの利用者さんは責任持ってケアします」
パートの高橋（立ち上げ時からのメンバー。すでに退職）の話 「訪問看護の仕事は、今まで得てきた知識や経験を総動員するのが大変な部分もありますがとてもやりがいがあります。海野さんのケアについてのアドバイスは素早く的確でとても助かったのですが、ケア以外のところは全くこちらの話を聞いてくれません。知らないうちにシフトが変わっていたり。子どもが学校を不登校気味のためサポートしたいので辞めます」
社員の鈴木の話（昨年入社。退職意向あり） 困っている利用者さん達の役にたてて、やりがいはすごい感じてます。でも、急な勤務時間変更や残業は困ります。海野さんも高見さんも相談したって、“担当制だから”って助けてくれないじゃないですか。前々から訴えてきましたが、いつも“困っている人がいるんだから”って言って聞く耳を持ってくれません。看護師だってそれぞれ家庭や人生があるんです。訪問件数が増えても、急なシフト変更に対応してもお給料は変わらないですし・・・」
パートの石原の話（昨年入社。退職意向あり） 「私は元々、子供の保育園のお迎えに間に合うような勤務時間で契約しているはずなんです。一度、海野さんに“夕方の勤務終了時間ギリギリまで訪問を入れられると、記録や片付けをして帰ると保育園のお迎えが間に合わないから困ります”って伝えたんです。“分かったわ”とは言ってくれたんですけど、同じ時間帯の訪問が詰まっていて他に回れる人がいないからって変わってなくて。辞めた高橋さんもずっと同じことを伝えていて、でも結局海野さんは“保育園のお迎えをもう少し遅くできないの？”って言って取り合ってくれないんです」
あさひが丘に残っているメンバーは高見、鈴木、石原の3人です。退職意向のある2人が辞めてしまうと2.5人を割ってしまいステーションの存続が危うくなってしまいます。そこで、後任の山代さんがまずすべきことは、退職意向を出した2人が活き活きと仕事をしてもらえるように働きかけることです。
今回は二要因理論をあさひが丘の事例に当てはめながら、新任の管理者である山代さんがスタッフのモチベーションを高める方法を検討していきます。
まずは、前任者の管理者としての仕事を、ケースから読み取ってみましょう。
前任者は短い期間で売上を急速に伸ばしています。スタッフのコメントを読んでみても、「やりがいがあった」「関係者から感謝された」と訪問看護師としてのやりがいは大きかったようです。
しかし、スタッフのシフトの希望を聞かなかったり、担当制が悪い方向に作用して相談がしにくかったりしたようです。スタッフは利用者さんが増えたことによる忙しさで疲れも溜まり、仕事に対する不満を高めていたことがわかります。
つまり、前任者の海野さんは職務満足をもたらす動機づけ要因を高めることには非常に長けていましたが、職務不満足をもたらす衛生要因を著しく損なってしまったのです。
スタッフ一人一人に対して、どのように働きかけるかを考えておくことが大切です。スタッフのモチベーションを高めるには、動機づけ要因と衛生要因の２つの面に考慮する必要がありますが、今回のケースではまず、職務不満足をもたらす衛生要因を取り除く取り組みが必要になります。
例えば、石原さんの希望シフトに配慮して訪問スケジュールを組んだり、鈴木さんがシフト変更に応じてくれた時は、その理由を説明して感謝を伝えたりするといったアクションが考えられます。スタッフの職務不満足は、管理者の働きかけで取り除くことができる余地があるのです。
前回からご紹介してきた二要因理論から、管理者や経営者は「スタッフの職務満足を高めることができているのか」、「職務不満足を取り除くことはできるのか」、という２つの面からスタッフのリテンション（人材維持・確保）を行う必要がある事をお伝えしてきました。
次回は訪問看護ステーション経営に重要な要素であり、近年研究知見の蓄積が進展している「心理的安全性」について解説します。
ハーズバーグ F著 DHBR編集部訳（2003）「二要因理論：人間には2種類の欲求がある モチベーションとは何か」『DHBR』，2003年4月号，44−58頁，ダイヤモンド社
スティーブン P. ロビンス著 髙木晴夫訳（2009）『【新版】組織行動のマネジメント』78-86頁，ダイヤモンド社
（つるがやまさこ）合同会社manabico代表。慶應義塾大学大学院経営管理研究科修了。看護師、保健師、MBA。大学病院（精神科）、訪問看護、事業会社での人事を経験後、株式会社やさしい手看護部長として訪問看護事業の拡大に寄与。看護師250人超の面談を実施し、看護師採用・看護師研修等の仕組みづくりをする。看護師が働きやすい職場環境作りの支援を目指し合同会社manabicoを立ち上げる。 【合同会社manabico HP】https://manabico.com※プロフィールは記事配信当時の情報です