この連載では、介護事業所におけるキャリアパスの諸制度について、その実態や効果について検討しています。 前回は、キャリアパス制度の重要なサブシステムである「教育訓練」の効果について、「教える」という方法論の限界や、経験学習理論を踏まえ仕事を通じて成長する職場環境作りが重要である点を指摘しました。
今回は、「人事評価」について考えてみたいと思います。「評価制度がうまく運用できない」「手間や時間がかかって現場の負担になっている」という声もよく耳にします。
個人の能力や働きぶりを評価し、それに応じて賃金に差をつけるという人事評価は、職員のやる気につながるのでしょうか？研究事業などを参考に考察します。
令和4年介護労働実態調査（労働者調査）1)によれば、「人事評価・処遇のあり方」に対する満足度は、下表のようになっています。
満足している割合は2割強(22.5％)程度で、満足度D.I.は－4.7となっており、不満を持っている人の方が多いことがわかります。
誰もが満足のいくような評価制度の構築が難しいのは、他の業界でも同様です。この結果だけで介護事業所の人事評価がうまくいっていないとは言い切れません。
次に、人事評価が介護職員の職務態度や行動にどのような影響を及ぼしているのか、もう少し詳細に学術研究から確認しておきましょう。
介護事業所の人事施策と離職意向の関連を検討した原口恭彦先生の研究2)では、人事施策のうち「教育訓練」「内部昇進」「業績と報酬のリンク」の3つの施策が介護職員の組織コミットメントを高め、さらにそれが離職意向を減じる効果があるという結果が示されています。
一方で、「個人の能力・働きぶりの評価と賃金の連動」が、介護職員のストレスを有意に高めるという報告3)や、人材定着にマイナスに影響しているという報告4)など、ネガティブな結果を示す研究結果もあります。
このように、これまでの研究では、人事評価が職員の職務態度や行動にポジティブに影響するという結果とネガティブに影響するという両方の結果が見られ、一貫性のないものとなっています。これをどう解釈すれば良いのでしょうか？
茨城キリスト教大学経営学部准教授。博士（政策学）、MBA（経営管理修士）。人事労務系シンクタンク等を経て現職。公益財団法人介護労働安定センター「介護労働実態調査検討委員会」委員。著書に『福祉サービスの組織と経営』（共著）中央法規出版（2021年）、『介護人材マネジメントの理論と実践』（単著）法政大学出版局（2020年）など。